ソニー子会社において部門を超えて社員間の連携が、どうし
てうまくできていたのか、とずっと考えてきました。ひとつ
には、経営マネジメントが社員の自由な活動を担保する仕組
みになっていたことがあります。しかし、それだけで社員横
断的な連携ができるわけがありません。当時のことをよく思
い出してみると、社員同士でお互いのやりたことなどを共有
していたことでしょうか。ただし、それには社員の能力を認
め合うという土俵があり、能力を認め合うといっても、人間
同士がどのようにして互いの能力を理解するのかは、やはり
雑談など、仕事と直接関係ない非公式な環境があったことで
しょう。

それから能力を認めるとは、会社の仕事の能力を認めている
わけではないということです。おそらく個人が自ら習得して
いる技術や知識などあらゆる方面の能力を出し合っていたこ
とです。会社で言うところの職務能力などとは大きく違いま
す。だからこそ、役職などを超えて議論ができるのです。要
は、学ぶことや挑戦することが好きな人たちの集まりだった
ということです。

それでもそのような人間は、全社員の２０％ほどでしょうか。
このような少数の人たちが議論することからビジネスにつな
がるヒントが生まれていました。当然、非公式な議論は、積
み重なり、リーダーシップを取れる人が企画提案し、公式な
場へ運ばれます。公式な場に運ばれても多くの人たちと非公
式に議論を重ねていますから、経営者からの質問など的確に
回答できます。できない場合でも、すぐにメンバーと再議論
し、新たな提案ができます。その繰り返しだったように記憶
します。

自由にメンバーを集めて議論するのですから、最初からうま
くいくという保証などありません。しかし、この繰り返しを
やることでやろうとするビジネスの本質に近づていきます。
種を育てる人、種に栄養をやる人、種をプラントに植え付け
る人、いわば個人の能力を活かしながらビジネスを軌道に乗
せていきます。

ベースにあるものは、個人がそれぞれ自分で学ぶ知識など主
体的に取り組んでいることでしょう。このような社員がいる
企業は限りなく少ないです。だからこそ、ビジネスに大きな
差がついてくるのではないでしょうか。成長する企業には、
人を自由に活かしていく仕組みもありますが、それと同時に
社員個人も独学でいろいろなものを学ぶという姿勢がありま
す。このような社員のおかげで企業の視野が自然と広がり、
企業の成長プロセスを支えているようでした。