花王の業績がよくありませんが、問題のひとつはグローバル化
への対応がうまくできていない点だ、と考えています。この点
は、８月８日に投稿しましたが、2019年以降業績が悪化してい
ると、ある記事を目にしました。いろいろな要素があるのでし
ょうが、私は、この問題の根っこに花王の販社のことがあるよ
うに感じています。

花王が販売会社を新たな形にしていくことは、私が営業おこな
っていた時代、1980年前後から強力に進められていました。そ
れまでは、多くの日用品メーカーと同じように大手の卸問屋な
どを活用して販売していましたが、花王自体で販売会社をもち、
配送や販売促進を一手におこなうという形態に変えていました。
私は、1988年頃、大分県を担当していましたが、そこで花王の
販売会社の社員からシステムを活用した販促手法などを学んで
いました。私が在籍していた企業では考えられないような仕組
みで営業活動がおこなわれていました。

花王がこのようなスタイルの販売へ転換しようと考えたのは、
大手卸（問屋）まかせの販売では、競合他社との競争が卸の時
点でおこなわれるため、だいたい価格競争になりますが、直接
販売先を握れば末端の消費者へ自社に有利な環境（条件）で商
品が届く（販売できる）といった思惑があったのではないか、
と私は推測していました。

花王販社の経営には、地元の有力卸が参加していたため、卸自
体も販社の全国統合にそれほど拒否感はなかったようです。し
かし、その後、花王販売株式会社となり、その時点で花王が51
％を超える株式を握り、役員を派遣しています。その経緯は、
「花王広域販社の全国統合と統合直後の経営状況」を読んでく
ださい。

私は、今般の経営悪化の根っこに販社の経営を花王が握ったこと
が裏目にでていると考えています。経営権を握れば、当然、親会
社の花王から役員が派遣され親会社主導の経営へ移行していきま
す。マーケティング力がある花王のことですから、ブランドと機
能性をもった商品を高めの価格帯で販売できると考えていたでし
ょう。

ところが時代は、大手量販店からホームセンターやドラッグスト
アといった地域に細かく販売拠点をつくるドミナント出店へ変化
し、大手量販店への直送などは減っていると思われます。むしろ、
現在はエリア別の小口配送やきめ細やかな販売促進活動が中心で
はないでしょうか。花王は、ソニーと似ていて商品開発力などが
優れていますが、いかんせん花王の製品は、化粧品やケミカル事
業を除けば、日用雑貨の範疇を出ることはありません。ソニーで
もコモディティ製品における商品力は、とっくに峠をすぎていま
す。すでに、私が在籍していた時代のソニーではありません。

花王の敗因のひとつは、マーケットを直視していなかったことで
はないか、と私は考えています。この点は、P&Gのほうが泥臭く
対応しており、花王を圧倒しているように見えます。販社制度は、
うまく機能すれば、大きな利益を獲得できるのですが、ひとつ間
違うと、現場からの重要な情報が抜け落ちる危険性をはらんでい
ます。コスト削減ばかりに目がいくと、上手の手から水が漏れる、
ということになりかねません。花王が、この先、どのように切り
返えしていくか、非常に興味がわくところです。