私がみてきた中小企業は、ほとんど経営者のトップダウンで
事業が動いていました。
中小企業は、創業者の並外れたエネルギーや独自の能力で事
業が成長し、拡大していきます。

私が知る範囲では、３００億円くらいまで創業経営者の能力
で事業を拡大できた企業をみてきました。
しかし、そこを頂点に売上が下降してきて、いろいろな問題
が噴出していました。

私の入社前ですが、管理職が業務上横領事件を起こす、不当
解雇した元社員による訴訟、そして労働組合の結成などがあ
り、社内にはこれらの対応ができる社員がいませんでした。
経営者は、それでもトップダウンの経営スタイルをやめる意
識がなく、企業の業績悪化が進み、私が入社しとき、創業経
営者は、もがき苦しみながら孤軍奮闘していましたが、すで
に打つ手を失いつつありました。

やはり、創業経営者であっても、ある時期から事業活動にお
ける判断を社員へ移行することを検討しなければなりません。
おそらくこのような体制にすることは、経営効率が悪く、自
分で社員を管理できないと、感じるのでしょう。

ボトムアップは、トップダウンと対比されて用いられる表現
ですが、会社組織が小規模なうちや市場環境が追い風のとき
であれば、トップダウン型組織は効率がよく、成果も出やす
いでしょう。
しかし、組織が一定の規模を超えたり、景気が停滞し始める
と、トツプダウン型経営は、経営者の能力に頼るだけに、経
営者の経営能力を超えると、たちどころに経営が傾く危険性
をはらんでいます。

そもそも上司の指示がなければ動けないことに慣れた管理職
や社員は、自主性や主体性が備わっていません。
なにか不測の事態に直面するたびに、たとえば、前記業務上
横領事件や労働組合の結成などがあっても、経営者の指示待
ちの管理職では、業務がフリーズしてしまいました。
さらに深刻なのは、経営者の指示が現場の実態とズレ始める
と、社員をはじめ現場は、少なからず迷走をはじめていきま
す。

焦つた創業経営者は、この状況を打開するため、根拠に乏し
い自分の判断で社会性や法律を破るような誤た指示を出して
しまい経営を、さらに悪化させたりします。
経営者と経営者に操られた取締役が、役員会という机の上で
根拠なき議論を重ねても社会的、あるいは法的妥当性がある
結論を得ることはできません。
トップダウン経営は、一見すると統制が効いた効率的な組織
運営のようにみますが、危機のときに判断を誤るという欠点
があることは明確です。

このような経営から脱皮するチャンスは、経営が好調な時期
です。
理由は、社員に自由度を与えていくプロセスは、必ず失敗が
つきものであり、会社になんらかの損失を与える可能性があ
ります。
このようにボトムアップ型の経営をおこなえるのは、資金力
があるときか、創業当初から社員全員参加でボトムアップで
事業を拡大している企業にしかチャンスはありません。

創業経営者が、ワンマン体制から変更することにも多くのリ
スクがあるでしょう。
言うことは簡単ですが、よほどの覚悟ない限り成功しません。
また、上司の指示がなければ動けないことに慣れた管理職や
社員は、自主性や主体性がありませんから、経営者がボトム
アップ型のマネジメントへ移行しよとしても、経営者を信じ
て自ら動くことをしません。

私がみてきたところから言えることは、可能な限り、創業か
ら全社員で経営をしていくほうが、長い目でみると事業を成
長させ拡大していくためには、よりやさしい方法だ、と考え
ています。

経営者は、企業を経営するうえで従業員を仲間として接しな
がら、いっしょに学び、従業員を成長させていくという使命
が必要です。
企業というところは、本来、経営者が従業員とともに学び、
従業員が成長することで企業は成長していくものだ、と私は
信じています。