目標設定の目的は、行動を起こすことにあり、数字とアクシ
ョンの往復を繰り返すことでしか目標は達成できない。
ベンチャー企業や中小企業の成長には、この徹底しかない。

Plan⇒アクションプラン（各人の行動計画）プランを作り、
きちんと考え、必要性と結果によるチェックにより考える精
度を高める。

Do⇒実行プランを愚直に実行していくプロセスであり、安易
にプランを変えてはいけない。
成果がでていない会社は実行の不徹底、あるいは実行力がな
い会社は安易なプラン変更が多い。

Check⇒アクションプランの効果測定をおこなうが、責任追及
のためでなく、プランの進化のためにおこなう。

企業が成長するには計画・実行・検証のプロセスをスピーディ
に回すことが必須要件だ。
成長できない企業は、計画がない、実行がない、検証がない。

目標設定の目的は、行動を起こすことにあるが、今、何をなす
べきかが明確になり、タスクの優先順位を決めることが大切だ。
事業計画は、予想ではなく達成への意志表明であり、目標が達
成されたことで良しとするのではなく、意志を伴った行動がな
されることで良しなければならない。
数字とアクションの往復を繰り返し、結果の共有には、人間が
絡まない真摯な数字が必要だ。

事業計画に基づく予算達成度は、同業他社との比較で成果を判
定し、リーダーは、数字の背景にある人間の行動を促すことで
しか、数字を変えることができないことを知るべきだ。

計画性については、多くの企業で認識されているが、重要なこ
とは計画を作ることではなく計画を実行に移して当初の予測と
の乖離をみて、次のアクションプランを作り実行することにあ
る。計画の達成率だけを見ているだけでは間違いのもとである。

企業がおこなうビジネスプロセスは、前年と同じように成長を
していく分野であれば計画値の精度は当然上がるだろうし、新
規分野のビジネスへ挑戦するような場合は、計画値は想像的で、
かつ希望的なものとなるだろう。当然、計画値の精度は低くな
る。

そのような場合でも計画が必要かと問われれば、そうだと答え
る。理由は、ビジネスは人がおこなうものであり、そこに人の
意志が必ず存在しているものだ。その人の意志を表現すために
計画が必要となる。

頭の中にあるイメージは、刻々と変わっていく、当初思い描い
ていた将来像も常に大きく揺れ動いているものだ。計画の達成
率が上がろうが下ろうが、自分が予測していた世界との乖離を
把握することで、次のステップである実行計画の修正が可能と
なり、行動パターンを変えて、次の挑戦へとつないでいくとい
う役割を「計画」は担っている。

どのような会社でも、大体計画は作成されているが、優れた企
業とそうでない企業の差はどこからくるのだろうか。
ひとつは、計画自体の精度と運用の問題であり、もうひとつは、
計画を作成する人間の問題だといえる。
どちらが重要かは、当然、計画は人が作成するものであるから
計画を作成する人のほうがより重要となる。

会社を見ていると、計画に人が振り回されている光景をしばし
ば目にすることがある。いわゆる手段と目的の履き違えだ。
当然、大規模な企業のほうがこの罠に嵌っているように思える。
上場している場合はなおさらだ。四半期開示や決算短信など投
資家等へ開示を義務付けられている報告内容の多さが要因であ
る。

経営者は、経営情報に一喜一憂しながら毎月月次決算を追って
いる。社会的責任と言ってしまえばそれだけのことだが、どう
しても決算内容から自社の株価や自社のポジションが気になっ
てしまうらしい。

ベンチャー企業の場合は、これまでにない新たなビジネスに挑
戦することが多いわけで、日本の場合は必ずしもそうとは言え
ないが、本来であれば未知の分野における不確実性のほうが多
く、計画が外れることもしばしばだろう。また、ベンチャーキ
ャピタルをはじめとする投資家は、この点を理解してその会社
の将来性に賭けて出資をおこなっている。しかもお金に限らず、
人や設備などあらゆるものが不足しているが、このような環境
下だからこそ「計画」が持つ意味は大きくなると言えよう。

ソニー子会社を立ち上げたときのように、親会社の機能が万全
であったとしても新規ビジネスへ挑戦している子会社の内部で
は、計画に基づき徹底した事業の進捗管理が行われていた。
一見すると人、金、物があると思えるだろうが、親会社は、資
本金（出資）以外はほとんどなにもバックアップしない。
子会社の主体性に任せた運営が基本だ。しかも配当だけは確実
に要求される。これが現実だ。

まさに経営者は経営能力が問われ、赤字が数期続けば退任だ。
これもまた現実である。
経営者の債務保証を除けば、ベンチャー企業以上の事業運営能
力が要求され、厳しい成果が要求されている。勢い計画に基づ
く行動管理は、現場レベルで経験した中小企業やベンチャー企
業の比ではない。
紆余曲折はあっただろうが、だからこそ30年を経てそれなりの
事業規模へ成長しているのだ。

ベンチャー企業だからこそ、計画に基づく仮説検証のサイクル
をスピーディに回すことが要求される。事業環境は瞬時に変化
している上、何もない状況から計画を活用して期待されている
成果をださなければならない。また、事業計画を経営戦術レベ
ルで活かしていきながら、同時に人材育成を進めていくことが
必須となる。

先ずは人材の固定概念を打ち払って実行計画をベースとした行
動をおこさせ、そこから導き出される結果を「是」として受け
入れ、さらなるビジネスチャンスをすばやくつかんでいくこと
が生命線となる。
ビジネスからの撤退可否の判断は、このような実践によって適
切なタイミングを推し量ることが可能となる。
リーダーは、数字の背景にある人間の行動を促すことでしか、
数字を変えることができない。所詮、「計画」は「計画」である。
計画に息吹を与えるものは、なんといっても経営者の並外れた
思いや情念、そして社員を深く思いやる人間性が発露となり、
社員の行動を変え、企業を変え、世の中を変えていくものだ、
とソニー子会社時代に体得できた。
ソニー子会社以降、ベンチャー企業や中小企業での仕事を経験し
たが、１社を除き成長できないのは、すべてにおいて甘いのだ。