企業運営と機能化 を考える場合、社員数でいえば、次のよう
なステージが考えられる。

小企業（社員数50名以内のステージ）

中堅企業（社員数1000名以内のステージ）

大企業（社員数1000名を超えるステージ）

それぞれの成長過程で企業規模は違う。
小企業では、成長が著しいステージ、あるいは規模を敢えて
小規模にしているかであるが、特にベンチャー系といわれる
企業の社長は、自ら営業担当者として活動している。

この規模のベンチャー企業では、みな仲間意識が強く、連帯
感をもって一心に企業の成長ステージを担っている。毎日成
果が目に見える。
50名未満の会社組織がもっとも効率が高く、財政も安定する
し、管理の限界が生じないとされる。
また別な見方では、月商3000万円くらいまでが一番経営効
率がよいとされている。

別な意味では、管理すべき費用はほとんどなく、売上と人件
費のバランスをチェック（一人当たりの生産性）するだけで
十分である。余程売上規模の急拡大を目指さなければ、専門
的な経理、総務人事など不要である。

売上の拡大を目指すことができるステージにおいて、事業計
画に基づき専門的な経理や総務人事を採用することになる。
この場合でも先ず経理を固めて管理会計を含めた毎月度の管
理を徹底していく。採用は、社長その他でも可能だ。
総務人事機能が必要になるのは、社員数で言えば、50名から
急速に拡大するとき、あるいは株式公開などの要因がある場
合に限られる。

200名を超える規模になってくると機会費用の発生がある。
営業管理、情報管理、生産管理、購買管理、賃金・人事管理
等々、本来、管理が忠実に行われていれば得られる利益を、
管理ができていないために失う利益を防止すべき観点から管
理機能を確立することになる。

1000名未満の規模であれば、人事的な側面では、フェースツ
ーフェースでコミュニケーションができるギリギリの規模で
ある。ERPなど基幹システムを導入しながら、会社全体の業
務効率を上げていき、社員がおこなうべき仕事は定型業務で
も人の対応が必要な業務に集中し、その他非定形業務など固
有な業務に特化させていく必要がある。

1000名以上になれば、事業部制、あるいは子会社化など業種
特性を加味しながら企業運営規模を適正な規模で維持してい
く。
ERPにおいてもマルチカンパニーシステムを導入するなど、
連結会計にも十分な配慮が必要となる。システムにおいては
会計連携によって正確性、迅速性、統制性を前提に事業にお
ける適時開示性を担っていく。それぞれの経営管理機能に対
して迅速な情報をフィードバックして、次の経営判断や経営
管理を積極的にサポートすることになる。
このような対応をすることで中小企業に負けない意思決定と
実行の迅速性を確保している。

ここでもソニー子会社のような大手企業の子会社と単独企業
における企業規模ではまったく内容を異にする。
また、大手企業の退職者が企業したような場合も内容が一部
異なる。
なんといっても独自に創業した場合、特に大手企業などの勤
務がないオーナー経営者の場合には、オーナー経営者の経営
管理能力がそのまま会社の中身を作る。
中途採用者を上手く活用して成長ステージをつくる経営者と、
従前のワンマン型経営に終始するかで、会社の次のステージ
が大きく変化する。

ワンマン型の場合、経営管理についてもオーナー経営者の一
存で決定するため成長ステージ合わせた情報システムの更新
さえなされていないことがある。さらに経営管理を担うべき
責任者が問題を起こすなど、経営管理体制の構築ができてい
ない。
当然だが、次の成長ステージには、なかなかいけない。
経営管理とは、簡単にいえば、権限移譲により経営戦術を確
立し、企業規模の拡大を目指すための手法である。
確実に必要な手法だから、絶対的に確立する必要がある。
一見できているように見えるが、真の意味で妥協なく構築す
ることが重要だ。