ベンチャー経営者は、ひとりで事業に「とち狂う」のだが、
社員は妙に冷静というか、覚めていることが多かったように
記憶する。ベンチャー経営者からすれば自分がやりたいこと
をやっているわけだから「とち狂う」ことがないほうが嘘だ
ろう。

問題は、それ以外の人達がどれくらい「とち狂う」かだ。良
い企業だと言われている企業は、社員が「とち狂う」と、経
営者が抑えにまわっていた。
ベンチャー企業の場合は、経営者自らが開発や営業をやるわ
けだから社員同様「とち狂う」ことはどこもおかしくない。
むしろ少し冷静になって考える時間が必要ではないか、とこ
ちらが心配するくらいでちょうどよい。

現実は、残念ながら、経営者ひとりが「とち狂って」いる。
せめてある部分は、社員がいっしょになって「とち狂って」
もらわなければならないのだが、なかなか「とち狂って」は
くれないものだ。
それというのは、やはり経営者と社員の関係に課題があるか
らだ。

創業経営者ほど、間違いなく自分の仕事に関する能力を高く
自己評価しているし、自分の能力が、ビジネス展開のすべて
だと思っている節がある。
実際、創業にこぎつけるまでは、創業経営者一人の能力に負
うことがほとんどだろう。
経営戦略をまとめてベンチャーキャピタル等をまわり、出資
にこぎつけるだけでも相当な労力だ。

少人数でスタートするわけだから、なにからなにまで自分が
行うことが多いだろう。しかし、段々と社員が増えて管理範
囲が広がってきたとき、事業運営のパターンを変更しなけれ
ばならないのだが、この転換点を大部分の創業経営者はやり
過ごしてしまう。
いわゆる権限移譲の問題である。
創業経営者は、これがなかなかできない。結果として無気力
な社員が増え、経営者が経営管理（戦術）レベルまで対応
することになり、事業運営の悪循環を引き起こすことにな
る。

当然と言えば当然なのだが、経営者は時間があればなにをや
ってもそれなりの仕事を達成してしまうという根源的な能力
が備わっている。
だが、やるべき仕事とその範囲において時間という有限な資
源のため、自らの分身となる社員を探し、権限移譲をおこな
い、事業拡大に向けた経営管理体制を構築していかなければ
ならい。

創業経営者のなかには、管理体制の組織図を作成し対応する
が、組織図に社員名を入れても実態が伴わないことが多かっ
た。
権限移譲には、創業経営者の本気度がためされる。経営管理
体制を構築していこうという意欲をもった経営者が少なく、
社員は、このような実態をながめているから、とても「とち
狂う」などとは考えないし、行動も起こさない。

このようなことは、とくにベンチャー企業に限らずできてい
ない企業が多いが、社員が、社長のご機嫌をうかがうように
なると手足は止まり、頭で考えるようになる 。
しかも心を通わせるなどということはできないばかりか、ビ
ジネスの関係すらできないまま事業運営が進んでいき、待っ
ている結果は、事業の行き詰まりである。

社員は、常日頃からこのことを理解しているので、このよう
な事業の悪化という結果にさして驚かない。どの時点で退職
して次の職を見つけるか、ということに注力している。また、
このような体制では、例外なく優秀な人からやめていく。