成果主義は弊害が多いとも言われているが、先ず短期的
な結果主義に陥ることだろう。
どうしても数字偏重の量的評価による結果主義に陥りやすい。
成果を測るべきものは、企業ビジョンに照らした質的評価で
あり、プロセスに対する評価だが、質的評価をしなければ、
顧客満足度は向上しないだろうし、本当の意味で資産の蓄積
は実現しない

また、ビジョンに照らした評価をしなければ、社員の行動を
同じベクトルとして束ねることができない。
さらに、内向きの相対評価に陥りやすく、しかも 経営陣を例
外扱いにするという問題がある。

前述した成果主義では会社の成長はない。しかし一方で個人、
チームや部門、あるいは課といった単位で評価できる内容が
整えば評価していく姿勢が必要だ。

もっとも一番大切なことは、企業全体でいかに業績を上げた
か、ということである。この大前提がないと、収益基盤を失
い早晩企業業績は悪化する。その意味では、経営者とともに
社員の責任、とくに管理職は相応の事業運営の能力が必要だ。

先ずは企業全体の業績向上が必要であり、それに基づき各社
が創意工夫した評価制度をベースに配分することが必要にな
る。やはりなんといっても企業成長の源泉は、長期的な視点
に立って人間をコアとした総合力になると思う。

特にベンチャー企業の場合は、「見えざる資産の蓄積」という
点では無いに等しい。その点において仕事における管理体制
が確立していないベンチャー企業は、日々の仕事におけるプ
ロセスの評価が会社存立にとって非常に重要な要件となる。
経営者は、自分を例外扱いにしている人もいたが、そのよう
な企業は成長するはずがない。

業種の特徴をよく理解して機能的な評価体系を構築できてい
た経営者がいる企業は成長した。
もっとも、企業の成長ステージ合わせて、細やかに評価体系
を変更しており、固定概念で評価体系をみていない。

私は、社員数が100名を超える規模になれば、管理職を中心
とした利益責任を持たせた事業計画と実績から課や部の評価
をしていくことが最善だと考えている。
つまらない評価制度などいらない。
非常に簡単に運営できるが、人を育てることができない経営
者にはできない制度だ。
このような体制は、経営が理解できる社員をもたなくてはな
らない。
このことを理解でき実行できることが鍵だ。