いろいろな企業で会議に参加したが、踊らない会議が多かっ
た。だいたい、経営者が一方的に話すか、参加者が作文を読
んでいるだけだった。
このような会議から新たな成果が生まれることはなく、時間
の無駄だ。作文会議は、無駄な効用すらなかった。

会議の目的は、社員間の情報共有といかに多くの結論を出す
かだけだ。誰が何をいつまでにやるか、ということだ。
勿論、その前に現状を把握して、どのように改善するかとい
プロセス管理をしておくことが大事だ。
また、情報共有といっても、レベルが低い内容では、レベル
が低いままの情報共有にしかならいないが、成果に対する厳
しさがある会議における情報共有は、レベルが低いマネジメ
ントしかできない管理職などに危機感をもたせる。

会議体も大事だが、会議をやる前提となるインフラが必要だ。
私は、インフラについて、事業計画をすべての部門、あるい
は課単位で作成して運用することだ、と考えている。
最初は精度が低いだろうが、なんといっても全社員で共有で
きるインフラが必要だ。
これができていないため、やたら話ばかりが続く。
私は、こんな会議に耐えられなかったので、ある企業では、
早々に退職した。

目標達成は、単に経営数字だけでなく、アクションプランが
必要だ。もっとも、これより先に経営者の経営方針が必要だ
が、経営方針に基づき各部門は部門方針を確定し経営数字に
基づく部門計画や課の計画と行動計画を策定する。
あとは、部門計画、あるいは課の数値計画とアクションプラ
ンを徹底的につめていくことになる。

そうすることで「誰が何をいつまでにやるか」を明確にして
いく。悪い内容も良い内容も正直にだしていき、徹底した行
動と改善を繰り返すことで実行能力が格段と高くなっていく。
このような生きた経営数字をベースとした会議は、組織機能
のひとつとして間違いなく人と組織力を向上させていく。

自由な発言と正直な実態をベースとして再挑戦を繰り返し、
確実に目標へ近づくための議論がされて、確実にアクション
プログラムへ結びつけていくことが可能だ。
生きた経営数字をベースとした会議では、会議の時間は決め
られた時間内でほとんど決着する。
理由は、実行計画が確実に決定されるからだ。経営数字がベ
ースになれば、議論する時間は少なく、常にアクションプロ
グラムに基づいて行動へ移すだけだ。