正解がないときに決めるのが「決断」だと言われる。「判断」
とは、存在する正しい答えを探すことであり、論理的な解決
が可能だ、とされる。
「決断」は、正解がない場合に決めることであり、成否は現
場で検証することになる。

ベンチャー企業に限らないが成長過程のステップだ。 ビジネ
スは、原則やってみないとわからない正解がない世界だ。
投資した資金が成長（黒字化）のために使われるか否かは、
経営者の資質に委ねられることになる。
創業経営者は、資金の有限性を自覚し、仮説検証をおこない
黒字化を目指していくことになる。

赤字になっている会社は、そもそも社会貢献度が低く、経営
者や社員への報酬や給与が過大であることが多い。
経営者の決断力は、資金の使い方に直接表れると言われる。
赤字会社は、成長のための投資以外に貴重な資金を使うべき
でないだろう。

スタートアップ時における事業の進捗管理は特に大事だ。製
品化、サービス化までの段階と資金計画をリンクさせておか
なければならない。
この点は経営者が自分でやる以外にない。

それ以外の仕事は、適宜現場の責任者へ権限移譲させていく
ことが、再三言うように経営管理の問題として必要となる。
ベンチャー企業における事業は、本来ビジネスモデルがない
か、あるいはビジネスモデルがあってもビジネスモデルによ
る成果がでていないものである。

事業化（黒字化）は、資金との追っかけっこになるが、撤退
時期を含めて徹底した管理が経営者に要求される。
折角、ベンチャーキャピタルから多額の資金を調達できたと
しても事業化のプロセスに誤りがあると、あっという間に資
金が流失する。

私が経験した中では、研究開発施設に多くの資金を投入した
ため肝心な研究開発自体に資金が回らず、開発自体を中止せ
ざるを得ない状況となった。また、ビジネスモデルを一部変
更しなければならいな部分があったが、修正することなく進
めていったため、無理な開発事業となった。

斬新なビジネスモデルほど研究開発の時間と資金、あるいは
人材が必要となる。ビジネス立ち上げ時の事業化モデルは、
より慎重を期して検討しておかねばならない急所だ。そうで
なければ事業化が可能なモデルまでもが進捗しないことにな
る。まさに経営者による選択と集中と決断が必要になるとこ
ろだ。