大手企業では、その多くが部門別採算管理を実行していると思
います。これがなかなか現場では釈然としないものが残るよう
でした。もっとも、どのような切り口で組織を細分化しようと
も、部門別損益管理という管理システムは釈然としないもので
す。ソニー子会社時代も同様でした。
企業では、その多くで管理単位を細かくして、利益を計算して
いますが、果たして、それが本当に役立っているかわからない、
という現実もありそうです。

部門別に損益を計算する基本的な理由は、管理単位を小さくし、
管理責任を明確にして責任者に利益管理を徹底させるためです。
会社全体の利益を増やすにしても、なにも管理していなければ
雲をつかむようなことにしかなりませんが、営業一部の利益を
増やしなさい、と言われれば、具体的なイメージができます。

ところが、細分化した管理単位ごとに採算管理する場合は、常
に配賦という問題がでてきます。配賦とは、会社全体として発
生している固定的な共通費を、人為的な判断と基準によって管
理単位ごとに割り当てることです。本来、固定的で共通である
はずの唯一の数字ですが、どのような配賦基準を作っても恣意
性が発生します。

適切だろうと思われる数字を配布基準によって配賦され、儲か
った、あるいは儲からなかった言われても、現場は不満が残っ
ているものです。経営者は、よく注意しておかなければ、配賦
に基づく利益管理は、場合によっては社員の行動を誤らせるこ
とがあります。

長く続きすでに利益を出している部門と、新しく立ち上げた新
規事業である赤字部門では、単純に共通費の配賦をおこなえば、
新規に立ち上げた赤字部門は、将来的に高い成長は見込めても
、当面赤字が続くことが、その多くは事業計画上で明白になり
ます。
このような 二つの部門に対して、各部門の人数に基づいて本社
の共通費を配賦したら、赤字部門の評価は低いものになってし
まいます。政策的な判断もなく単純配賦すると、その部門は成
長することさえできないことになります。

このような場合、別会社化するとか、配賦をするにしても、そ
の部門の成長性を把握しながら、事業運営をみていく必要がで
てきます。事業の利益確保には、既存事業と新規事業のバラン
スを取りながら、事業運営を進めることになります。
この点でも創業経営者がいる中小企業は有利です。創業経営者
には、このような実態を把握しながら、事業の成長を体現する
能力があるからです。
とくに未上場企業である中小企業の経営者は、オーナーシップ
を発揮して利益管理することができます。実際、そのような対
応をしながら新規事業を育成し、着実に利益を出せる事業に転
換させていきながら事業を拡大していました。